Das Wichtigste hier zuerst
Nichts ist so stabil wie das Halbwissen. Deshalb möchte ich hier gleich einmal mit den wichtigsten Irrtümern über QMS oder ISO 9001 aufräumen.
Ist ISO 9001 ein Führungsinstrument?
Nein, in der ISO 9001 sind eine Reihe von Instrumenten zusammengefasst, die auch Führungskräfte nutzen oder nutzen können. Keine richtige Führungskraft würde aber nie auf die Idee kommen, mit oder über ein QMS eine Abteilung oder einen Betrieb oder eine Firma „führen“ zu wollen. Dazu ist ein QMS viel zu statisch. Führen geht schnell. Der Demingkreis, der auch in der ISO 9001 verwendet findet um einen groben Wertschöpfungskreislauf darzustellen, suggeriert dies, aber die Realitäten in einer Organisation, der Rahmen in dem Führung stattfindet, ist viel komplexer, als dass man ihn in einer „Norm“ abbilden könnte.
Ist die ISO 9001 ein Planungsintrument?
In der Theorie vielleicht, in der Praxis aber: nein! So sollte es sein: erst die Planung, dann testen, dann das QMS ändern und die Mitarbeitenden schulen, dann loslegen. Ich habe aber in meinen 3o Jahren Beschäftigung mit QM nicht ein einziges System kennengelernt, dass so funktioniert. Alle QMB sind bessere Schreibkräfte, die mit Mühe versuchen, die Vielzahl der Dokumente der Unternehmensrealität „hinterherzuschreiben“.
Das muss man wissen: QMB sind nicht gut, wenn das Unternehmen die Qualitätsziele erreicht, sondern wenn das Zertifikat wieder an der Wand hängt.
Was muss zu allererst besser werden?
ISO 9001 geht davon aus, dass eine Organisation Qualitätsziele beschreibt und dann die Prozesse festlegt, die es braucht um diese Ziele zu erreichen. In meiner Auditpraxis in ca. 1.000 Unternehmen habe ich kein einziges Mal ein solches QMS gesehen. Ja, es gibt Qualitätsziele, manchmal sogar konkret und messbar. Und ja, es gibt Prozesse. Sehr selten sogar mit Prozesszielen. Eine logische Verbindung dazwischen gibt es aber nicht. So werden die QMS beliebig. Wenn nur QMS von Organisationen zertifiziert würden, die „die Prozesse, die die Qualitätsziele unter beherrschten Bedingungen erreichen“ haben, würden 99 % der Zertifikate nicht unterschrieben werden dürfen.
Nicht so negativ. Wie kommen wir da hin?
QM ist eine Milliardenbranche geworden. Berater, Verlage, Zertstellen, die DAkkS verdienen Unsummen damit. Nur: Die Kompetenz der internen und externen Auditoren muss deutlich besser werden. Die kommt dabei nicht mit. Ein freiberuflicher Auditor, der nach einer zweijährigen Ausbildung/ Hinführung 500 bis 600 Euro pro Audittag verdient, ist sicher nicht in der Lage mit einem GF einer Organisation über die Erfüllung von Anforderungen auf Augenhöhe zu sprechen. Er wird keine angemessene Führungserfahrung haben und die wichtigsten Punkte (keine Prozessziele etc.) nicht sehen oder aus Oportunismus übersehen. Stattdessen wird er ein Organigramm vermissen, da die Zertifizier gern eine Abweichung sehen.
Ist die ISO 9001 ein Führungsinstrument?
Nein, in der ISO 9001 sind eine Reihe von Instrumenten zusammengefasst, die auch Führungskräfte nutzen oder nutzen können. Keine richtige Führungskraft würde aber nie auf die Idee kommen, mit oder über ein QMS eine Abteilung oder einen Betrieb oder eine Firma „führen“ zu wollen. Dazu ist ein QMS viel zu statisch. Führen geht schnell. Der Demingkreis, der auch in der ISO 9001 verwendet findet um einen groben Wertschöpfungskreislauf darzustellen, suggeriert dies, aber die Realitäten in einer Organisation, der Rahmen in dem Führung stattfindet, ist viel komplexer, als dass man ihn in einer „Norm“ abbilden könnte.
Ist die ISO 9001 ein Planungsintrument?
In der Theorie vielleicht, in der Praxis aber: nein! So sollte es sein: erst die Planung, dann testen, dann das QMS ändern und die Mitarbeitenden schulen, dann loslegen. Ich habe aber in meinen 3o Jahren Beschäftigung mit QM nicht ein einziges System kennengelernt, dass so funktioniert. Alle QMB sind bessere Schreibkräfte, die mit Mühe versuchen, die Vielzahl der Dokumente der Unternehmensrealität „hinterherzuschreiben“.
Das muss man wissen: QMB sind nicht gut, wenn das Unternehmen die Qualitätsziele erreicht, sondern wenn das Zertifikat wieder an der Wand hängt.
Was muss zu allererst besser werden?
ISO 9001 geht davon aus, dass eine Organisation Qualitätsziele beschreibt und dann die Prozesse festlegt, die es braucht um diese Ziele zu erreichen. In meiner Auditpraxis in ca. 1.000 Unternehmen habe ich kein einziges Mal ein solches QMS gesehen. Ja, es gibt Qualitätsziele, manchmal sogar konkret und messbar. Und ja, es gibt Prozesse. Sehr selten sogar mit Prozesszielen. Eine logische Verbindung dazwischen gibt es aber nicht. So werden die QMS beliebig. Wenn nur QMS von Organisationen zertifiziert würden, die „die Prozesse, die die Qualitätsziele unter beherrschten Bedingungen erreichen“ haben, würden 99 % der Zertifikate nicht unterschrieben werden dürfen.
Nicht so negativ. Wie kommen wir da hin?
QM ist eine Milliardenbranche geworden. Berater, Verlage, Zertstellen, die DAkkS verdienen Unsummen damit. Nur: Die Kompetenz der internen und externen Auditoren muss deutlich besser werden. Die kommt dabei nicht mit. Ein freiberuflicher Auditor, der nach einer zweijährigen Ausbildung/ Hinführung 500 bis 600 Euro pro Audittag verdient, ist sicher nicht in der Lage mit einem GF einer Organisation über die Erfüllung von Anforderungen auf Augenhöhe zu sprechen. Er wird keine angemessene Führungserfahrung haben und die wichtigsten Punkte (keine Prozessziele etc.) nicht sehen oder aus Oportunismus übersehen. Stattdessen wird er ein Organigramm vermissen, da die Zertifizier gern eine Abweichung sehen.